Los OKR: qué son y por qué son importantes
Los OKR (Objectives and Key Results) persiguen alinear los esfuerzos de la organización hacia un objetivo común. Sirven para alinear el trabajo de distintos equipos, áreas y departamentos de las empresas hacia una meta global y común, evitando la persecución de objetivos independientes y muchas veces no relacionados con los objetivos de la empresa.
Seguro que te suena la frase, “remar en la misma dirección en lugar de mover el remo”… bien, pues los OKR ayudan precisamente a eso, a que todo el impulso generado por los distintos equipos vaya en la misma dirección y sume junto con el resto, impulsando a toda la organización en la consecución de su objetivo.
Cuando hablo de la “organización” me refiero a “toda la organización”, esto es, desde las capas de gerencia, Upper-management, hasta la última persona dentro de la empresa, no importa su rol.
Sí que es cierto que determinados roles no contribuyen de forma directa a los objetivos, pero seguro que puedes identificar acciones indirectas que estos roles desempeñan y que ciertamente influyen (por ejemplo, ayudando a otros roles en su consecución de objetivos).
¿Cómo deben ser los OKR para que sean efectivos?
Los OKR deben describir con total claridad el objetivo que persiguen desde el punto de vista del valor aportado al negocio, de manera que todos los individuos en la organización participen en la consecución del objetivo y tengan claro el propósito de su contribución, permitiendo mayor involucración y compromiso de los individuos que ven cómo su trabajo contribuye de manera efectiva en la estrategia de la compañía.
Si el objetivo no es lo suficientemente claro para cualquier persona dentro de la organización, seguro que no está bien formulado. Tendremos que preguntarnos si utiliza un lenguaje excesivamente técnico o de negocio, si deja espacio para la ambigüedad, si no puede ser reproducido por cualquier persona utilizando sus propias palabras…. En todos estos casos, seguro que nos convendrá reformular el objetivo, transformándolo para que sea explícitamente claro.
¿Qué características debe tener un buen OKR?
Para que podamos decir que un OKR es bueno o está bien definido, debe tener las siguientes características:
1) Los objetivos (O) deben ser ambiciosos pero alcanzables y estar claros y bien definidos para no generar desmotivación en los individuos. Debe identificar el impacto que deseamos lograr.
2) Implementar OKR colaborativamente: una buena táctica es incluir a los equipos en su definición para contar con su apropiación psicológica, y así lograr su involucración durante todo el ciclo de vida del objetivo. Es importante mantener el momentum y el impulso de los individuos en este sentido, por lo que tendremos que cuidar su motivación.
3) Los resultados clave (KR) deben ser cuantificables, para poder medir el grado de avance hacia nuestros objetivos: no basta con hablar de impresiones, sensaciones u opiniones… es necesario un enfoque data driven.
4) Debemos establecer un horizonte temporal para la consecución de los objetivos y no perder impulso. Además, deben ser transparentes, para que los equipos sepan en qué están trabajando el resto y tengan la visión global, dando la perspectiva correcta a su día a día.
¿Cómo se formula un OKR?
Si bien ya he indicado en la sección anterior qué aspectos debe cubrir un buen objetivo (O) y qué otros son aplicables a los resultados clave (KR), una fórmula que te puede orientar es tener en cuenta el acrónimo SMART:
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- S-Específico
- M-Medible
- A-Alcanzable
- R-Realista
- T-Temporal
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Así, un patrón interesante es: “verbo + métrica + de X a Y”, siendo X e Y los valores origen y destino + plazo.
Ejemplo (aparecen subrayados los componentes del patrón indicado):
“Reducir el tiempo de espera del usuario del call center de 10min a 5min en 2 meses”
Transformación de OKR
Es habitual que en la vorágine del día a día perdamos de vista todo lo expuesto hasta ahora y acabemos aceptando como OKR casi cualquier cosa, mezclando conceptos, omitiendo alguna característica clave, y como parece que las cosas van razonablemente bien, acabamos aceptando estos OKR defectuosos y lo que es peor, ampliando su radio de acción a toda la empresa.
Así, el sistema se va degenerando poco a poco y sin darnos cuenta, con el tiempo las áreas vuelven a estar desalineadas, con objetivos individuales, gente desmotivada y sin entender por qué está fallando todo … al fin y al cabo, estamos usando OKR, ¿no?
Es necesario por tanto poner cuidado en la correcta definición de los mismos y establecer un proceso de transformación, de cambio de OKR que no están bien formulados, de manera que puedan aportar todo su valor.
Metodología OKR: ejemplos corporativos
Veamos el siguiente caso de ejemplo sobre un OKR determinado:
Objetivo: “Gestionar mejor las llamadas al Call Center”
Con los siguientes resultados clave (KR):
- Hacer una formación a los equipos de soporte para mostrarles dónde deben de dirigir las incidencias
- Contratar a 10 personas más para los equipos de soporte de primera línea
- Medir el tiempo medio de resolución de incidencias
A simple vista, puede parecer correcto, pero vamos a analizarlo un poco.
El objetivo (O) parece válido: es alcanzable, seguramente ambicioso, pero “gestionar mejor” es ambiguo… ¿qué significa?
– ¿atender más llamadas?
– ¿mejorar el tiempo de atención de las llamadas?
– ¿disminuir el tiempo en cola?
– …
Un objetivo mejor enunciado podría ser:
- “Reducir el tiempo de espera del cliente”
Este objetivo es alcanzable, no es ambiguo y es ambicioso… ah, no, espera, no parece que sea muy ambicioso… ¿es posible que estemos intentando enunciar un KR como si fuera un O (o al revés)?
Un mejor objetivo podría ser entonces: “Mejorar la experiencia del cliente cuando llama al Call Center”
Vale, este parece alcanzable, no es ambiguo y parece lo suficientemente ambicioso como para que veamos el reto en ello y nos inspire.
Ahora, analicemos los resultados clave (KR):
1. Hacer una formación a los equipos de soporte para mostrarles dónde deben de dirigir las incidencias
Es bastante dudoso que con una formación del tipo que se indica, vayamos a “mejorar la experiencia del cliente cuando llama al Call Center”, ¿verdad? No parece por tanto que sea relevante para el objetivo. Adicionalmente, no indica qué mejora se consigue (no es cuantificable) y organizar un evento formativo no indica que se consiga realmente formar a nadie…
- Contratar a 10 personas más para los equipos de soporte de primera línea
Este sí parece cuantificable, incrementamos el número de personas de soporte en 10….
Pero también es ambiguo: ¿en cuánto tiempo hay que hacerlo? ¿cuál es el número actual de personas? Si solo hay 1 seguro que mejoramos, pero si hay 200, realmente supone mejora ese 5%… más que el valor absoluto nos interesa el ratio, la relación entre el valor actual y el que se pretende
¿guarda relación este KR con “mejorar la experiencia del cliente cuando llama al Call Center”? ¿seguro?
- Medir el tiempo medio de resolución de incidencias
Parece más una tarea o actividad que un resultado clave, y además no parece que por sí misma aporte valor. Por otro lado, no tenemos tiempo, ni cuantificación del tiempo actual y cuánto lo queremos mejorar…
A continuación, algunos resultados clave (KR) que podrían acompañar a este objetivo, podrían ser:
- “Reducir el tiempo de atención de incidencias de 10 minutos a 5 minutos en dos meses”
- “Aumentar la satisfacción del cliente del 60% al 75% en tres meses”
- “Ampliar el volumen de incidencias gestionadas un 20% en un mes”
Con este ejercicio he querido demostrar que necesitamos ser muy rigurosos en el planteamiento y definición de los OKR, tanto de los objetivos (O), como de los resultados clave (KR) y transformar aquellos OKR ya existentes que no estén bien formulados para evitar los problemas indicados anteriormente y que nos despisten del objetivo real que queremos obtener.
KPI (Key Performance Indicator) vs OKR (Objectives and Key Results)
También es frecuente confundir un KPI con un OKR.
Leí por ahí un ejemplo de OKR y KPI que me parece bastante ilustrativo y pertinente para entender las diferencias: el GPS de un automóvil.
En el GPS, la flecha o marca que nos indica la dirección sería el OKR, mientras que el resto de datos: velocidad actual, tiempo estimado de llegada, combustible consumido… son KPI.
Mientras que los OKR son dinámicos, establecen una dirección de dónde quiero llegar y cuánto tengo que mejorar determinadas métricas para llegar ahí, los KPI son estáticos, son métricas tipo snapshot que me dicen cómo estoy ahora mismo… y sí, puedo ver tendencias con los KPI en un intervalo de tiempo, pero si me quedo en eso, solo sabré si estoy en la senda adecuada al objetivo que hemos planteado o mi tendencia es contraria al mismo… pero no me dicen nada sobre cómo de cerca o lejos estoy de cumplir mis KR y por ende, el objetivo.
Comparación de OKR y Hoshin Kanri
Hoshin-Kanri es la herramienta que utiliza Toyota como alternativa a los OKR, pero ambas herramientas sirven para lo mismo: intentar aterrizar la estrategia de la organización (largo plazo) en proyectos y propuestas tangibles en el corto y medio plazo.
En el cuadro comparativo siguiente, se puede ver que difieren sobre todo en el plazo y en cómo nombran a los distintos aspectos.
Fuente: Hoshin Kanri – OGSM – OKR: A case of apples and oranges? (i-nexus.com)
¿Debo utilizar OKR?
Más allá de cómo llames en tu empresa a estas herramientas y cuál prefieras utilizar, lo importante es lograr la alineación de todo el mundo con los objetivos empresariales (recuerda: remar en la misma dirección) y conseguir una mayor apropiación psicológica de los individuos, de manera que haciendo propio su trabajo diario de cara a la consecución de los objetivos de la empresa, consigan estar más involucrados y motivados.
En mi opinión, si en tu organización no dispones de otra herramienta parecida como Hoshin-Kanri u otra similar, mi respuesta es sí, deberías utilizar OKR y darles una oportunidad para conseguir la alineación que necesitas.
Referencias:
Objectives and Key Results (OKR): Definition & Examples – Weekdone
¿Qué son los OKR? Guía para entender los objetivos y resultados clave • Asana
